บทที่ 3 กระบวนการจัดการความรู้

แนวคิดการจัดการความรู้โรงพยาบาลศิริราช

บริบทขององค์กร 

คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล

เป็นโรงพยาบาลและโรงเรียนแพทย์แห่งแรกที่ใหญ่ และเก่าแก่ ที่สุดของประเทศไทย ได้รับพระมหาก รุณาธิคุณจาก พระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว สถาปนาขึ้นเมื่อวันที่ 26 เมษายน พ.ศ. 2431 พระราชทานนามว่า “โรงศิริราช พยาบาล” ต่อมาได้โปรดเกล้าให้จัดตั้งโรงเรียนแพทย์แห่งแรก ของไทย “โรงเรียนศิริราชแพทยากร” และเริ่มเปิดสอนตั้งแต่วันที่ 5 กันยายน พ.ศ. 2433 นักศึกษาแพทย์รุ่น แรกได้ส าเร็จการศึกษาและได้รับประกาศนียบัตรแพทย์ พ.ศ. 2436 และต่อมาเมื่อ พ.ศ. 2443 โรงเรียนแพทย์ นี้ได้รับพระราชทานนามจากรัชการที่ 5 ว่า “ราชแพทยาลัย” จากโรงเรียนแพทย์ ต่อมาได้พัฒนาขึ้นเป็นคณะ แพทยศาสตร์ จัดการเรียนการสอนระดับปริญญาตรีแห่งแรกในประเทศไทย จากนั้นได้จัดตั้ง “มหาวิทยาลัย แพทยศาสตร์” ใน พ.ศ. 2485 ครั้นถึง พ.ศ. 2512 ได้สถาปนา มหาวิทยาลัยมหิดล เปลี่ยนนามจากคณะ แพทยศาสตร์และศิริราชพยาบาลเป็น คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล ด้วยพระมหากรุณาธิคุณของสมเด็จ พระมหิตลาธิเบศร อดุลยเดชวิกรม พระบรมราชชนก ได้ทรงพัฒนายกระดับมาตรฐานทางวิชาการแพทย์และ คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลเข้าสู่มาตรฐานสากล 

ปรัชญา

 “ความสำเร็จของการศึกษาที่แท้จริงอยู่ที่การน าวิทยาการทางการแพทย์ไปใช้ให้เกิดประโยชน์สุขแก่ ประชาชนทุกระดับ”

วิสัยทัศน์

 “คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลเป็นสถาบันทาง การแพทย์ของแผ่นดิน มุ่งสู่ความเป็นเลิศระดับสากล”

พันธกิจ

1. จัดการการศึกษาเพื่อผลิตบัณฑิต บุคลากรทางการแพทย์ ทุกระดับ และแพทย์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง 2. ท าการวิจัย สร้างบรรยากาศทางวิชาการ 

3. ให้บริการทางการแพทย์ที่มีคุณภาพ คุณธรรม ทันสมัย ได้มาตรฐานสากล สอดคล้องกับความต้องการ ของประเทศ และนามาซึ่งศรัทธาและความนิยมสูงสุดจากประชาชน รวมทั้งชี้นาสังคมไทยในด้านสุขภาพ อนามัยและคุณภาพชีวิต

แนวคิดในการจัดการความรู้ 

คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลเข้าร่วมเป็น 1 ใน 4 หน่วยงานน าร่องในโครงการ “การจัดการ ความรู้ในองค์กร” ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ระยะเวลาด าเนินงาน กุมภาพันธ์ 2546 – สิงหาคม 2547 ด้วยเหตุผลส าคัญคือ ต้องการเรียนรู้วิธีการจัดการความรู้ เพื่อน าไปพัฒนาการจัดการความรู้ในองค์กรให้ เหมาะสมกับการบริหารจัดการและวัฒนธรรมองค์กรของคณะฯ สามารถใช้ความรู้ในองค์กรของตนได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ตลอดจนน ามาใช้เป็นประโยชน์ในการเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและพัฒนาองค์กรไปสู่ความเป็น เลิศ หลังจากสิ้นสุดโครงการน าร่อง คณะฯ ก็ได้ด าเนินการจัดการความรู้ตลอดมาจนถึงปัจจุบัน ในฐานะ เครื่องมือส าคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนาคณะฯ ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ มุ่งความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน การ พัฒนาการจัดการความรู้ของคณะฯ แบ่งเป็นระยะต่างๆ ได้ดังนี้ ระยะโครงการน าร่อง (พ.ศ. 2546-2547) น ากระบวนการจัดการความรู้เพื่อจัดการความรู้ด้านการ พัฒนาคุณภาพการดูแลผู้ป่วย โดยเลือกหัวข้อขององค์ความรู้ “การท า CQI (Continuous Quality 

Improvement) ทางคลีนิก” 

      ระยะที่ 1 สร้างโครงสร้างและทีม  ประกอบด้วย 1) ด้านนโยบาย-ผู้บริหารเป็นแบบอย่าง (Role model) ในการใช้ KM เป็นเครื่องมือในการพัฒนา คุณภาพของคณะฯ 

2) ด้านโครงสร้าง-จัดตั้ง “งานจัดการความรู้” อยู่ภายใต้การก ากับดูแลของรองคณบดีฝ่ายพัฒนา คุณภาพ ท าหน้าที่ส่งเสริม และพัฒนาระบบการจัดการความรู้ของคณะฯ 

3) ด้านเทคโนโลยี-พัฒนาโครงสร้าง Siriraj KM Website และออกแบบพื้นที่ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ 

สำหรับชุมชนนักปฏิบัติ (CoP) 

      ระยะที่ 2 พัฒนาระบบสำคัญ เสริมพลังขับเคลื่อนด้วย KMA (Knowledge Management Assessment) (พ.ศ. 2550-2551) ได้เข้าร่วมโครงการ Performance Excellence through Knowledge Management Assessment (KMA) กับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เพื่อพัฒนาเครื่องมือตรวจประเมินการ จัดการความรู้ ตามกรอบรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) และประเมินดัชนีชี้วัดองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization Index) 

      ระยะที่ 3 เชื่อมเครือข่าย สร้างนวัตกรรม  ประกอบด้วย 

1) ก าหนด Siriraj KM Strategy : Link – Share – Learn เพื่อใช้ในการสื่อสารให้เกิดความเข้าใจ กระบวนการจัดการความรู้ 

2) ขยายให้การจัดการความรู้ครอบคลุมบุคลากรทุกพันธกิจ 

3) เกิดเครือข่ายการจัดการความรู้ในด้านความปลอดภัยในการใช้ยาในผู้ป่วย 

4) เกิดนวัตกรรมด้าน Safety Goals และเผยแพร่ในระดับชาติ (Sepsis) 

      ระยะที่ 4 สร้างวัฒนธรรมความปลอดภัย วัฒนธรรมคุณภาพ และการเรียนรู้ 
กำหนดใช้การจัดการความรู้เป็นกลไกส าคัญที่จะผลักดันคณะฯ ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ และสร้างวัฒนธรรม ความปลอดภัย วัฒนธรรมคุณภาพ วัฒนธรรมการเรียนรู้ และความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน และให้สอดคล้องกับ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของคณะฯ “Enhance Learning Organization” และก าหนดตัวชี้วัด คือดัชนีการเป็น องค์กรแห่งการเรียนรู้ 

การดำเนินการจัดการความรู้

ในระยะโครงการนำร่อง (พ.ศ. 2546-2547) คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลเลือกหัวข้อ “การท า CQI (Continuous Quality Improvement) ทางคลินิก” มาด าเนินการจัดการความรู้ตามแนวทางโครงการ “การจัดการความรู้ในองค์กร” ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ(ดังภาพที่ 4.2) เพราะเห็นว่าที่ผ่านมาแม้ว่าทีม ดูแลผู้ป่วยจะมีโครงการพัฒนาคุณภาพมากมาย แต่ความรู้เหล่านั้นจะอยู่เฉพาะในกลุ่มผู้ปฏิบัติงานกลุ่มเล็กๆ เท่านั้น ถ้ามีช่องทางหรือเวทีให้กลุ่มต่างๆ น าองค์ความรู้มาแลกเปลี่ยนกัน ก็จะท าให้การดูแลผู้ป่วยมีการพัฒนา อย่างรวดเร็วกว้างขวางขึ้น โดยตั้งเป้าหมาย (Desired state) ว่า “มีระบบเครือข่ายของการถ่ายโอนความรู้ด้าน CQI ทางคลีนิก เพื่อให้มี best practice ในการดูแลผู้ป่วยของโรงพยาบาลศิริราช” 

การจัดการความรู้ตามโครงการ “การจัดการความรู้ในองค์กร” ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ประกอบด้วย 

1. การจัดการการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรม วิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรเปรียบเทียบกับวัฒนธรรมการ จัดการความรู้ วางแผนและจัดกิจกรรมเพื่อให้ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องให้การสนับสนุน 

2. การสื่อสาร ทำการสื่อสารเกี่ยวกับการจัดการความรู้ในองค์กร เช่น ความส าคัญ ประโยชน์ต่อองค์กร ต่อบุคลากร การมีส่วนร่วม โดยกระท าอย่างทั่วถึง ต่อเนื่อง ผ่านช่องทางหลากหลาย เช่น สารศิริราช เสียงตามสาย บอร์ดประชาสัมพันธ์ การประชุม กิจกรรมประชาสัมพันธ์ KM website, KM Call Center 

3. กระบวนการและเครื่องมือ จัดทำฐานข้อมูล CQI และฐานข้อมูลผู้เชี่ยวชาญ CQI สร้างเครือข่าย แลกเปลี่ยนความรู้ สร้างชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice – CoP) ปรับระบบสารสนเทศให้ เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนความรู้ 

4. การเรียนรู้ จัดอบรมทักษะพื้นฐานการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ ให้ความรู้ผ่านสื่อต่างๆ เช่น วารสาร บอร์ดนิทรรศการ KM website 

5. การวัดผล วัดและประเมินการดำเนินงานโดยก ำหนดตัวชี้วัดเป็นจำนวนผู้ชม KM website จำนวนผู้ เข้าเสวนาใน KM web board จำนวนผู้ขอคำปรึกษาที่ KM Call Center จำนวนข้อมูลการทำ CQI ในเว็บไซต์ 

6. การยกย่องชมเชยและให้รางวัล มีการยกย่องชมเชยและให้รางวัลแก่บุคลากรที่มีการแลกเปลี่ยน ความรู้ เข้าร่วมกิจกรรมการจัดการความรู้ เช่น โล่ประกาศเกียรติคุณ เผยแพร่ภาพ ชื่อ ผลงานผ่านสื่อ 

      ผลที่ได้จากโครงการนำร่อง คือ 

1. เข้าใจเป้าหมายและกระบวนการในการท า KM เกิดประสบการณ์จริงในองค์กร 

2. ผู้บริหารเห็นความส าคัญ มีนโยบายสนับสนุนที่ชัดเจน บุคลากรมีความตระหนักและมีส่วนร่วมเพิ่มขึ้น 3. มีการพัฒนาระบบสารสนเทศของคณะฯ ให้เอื้อต่อการจัดการความรู้ 

4. มียุทธศาสตร์และแนวทางด าเนินการ KM อย่างเป็นระบบต่อไป 

5. มีฐานข้อมูลด้าน CQI ฐานข้อมูลผู้เชี่ยวชาญด้าน CQI 

6. สามารถพัฒนาระบบในการกระตุ้นให้เกิดการรวมกลุ่มผู้ปฏิบัติงานเป็น CoP ได้เร็วขึ้น ช่วยให้ CoP สามารถด าเนินงานของกลุ่มต่อไปได้โดยมีการสนับสนุนจากคณะฯ และผู้บังคับบัญชาอย่างเหมาะสม 

         ตั้งแต่การพัฒนาการจัดการความรู้ระยะที่ 1 เป็นต้นมา (พ.ศ. 2548 – ปัจจุบัน) การจัดการความมี ฐานะเป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนาคณะฯ สู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ มุ่งสู่ความเป็นเลิศอย่าง ยั่งยืน ท าให้การด าเนินการจัดการความรู้ต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาคณะฯ กล่าวคือต้องตอบสนอง ความท้าทายภายในและภายนอก

ความท้าทายภายใน ได้แก่ การเป็นสถาบันการแพทย์ที่เก่าแก่ที่สุด (126 ปี) มีขนาดใหญ่ (บุคลากร กว่า 15,000 คน โรงพยาบาลขนาด 2,221 เตียง บริการผู้ป่วยนอกมากกว่า 2.5 ล้านคน/ปี บริการผู้ป่วยใน 8 หมื่นคน/ปี นักศึกษา-ผู้ฝึกอบรมมากกว่า 3,600 คน/ปี) มีการประสาน บูรณาการความเชี่ยวชาญที่หลากหลาย ตามพันธกิจ 3 ด้าน การยอมรับของสังคมในการเป็นสถาบันทางการแพทย์ของแผ่นดิน มุ่งสู่ความเป็นเลิศระดับ สากล การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลอย่างเหมาะสม คุ้มค่า 

ความท้าทายภายนอก ได้แก่ ปริมาณผู้ป่วยที่ซับซ้อนเพิ่มขึ้น ความคาดหวัง-ความต้องการของสังคม สูงขึ้น กฏหมาย-กฏระเบียบเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ศักยภาพ-ความสามารถของสถาบันอื่นๆ สูงขึ้น ความรู้- เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความพร้อมต่อการตรวจประเมินจากองค์กรภายนอก

ผลลัพธ์ของการจัดการความรู้ 

ผลการดำเนินการจัดการความรู้ในฐานะเครื่องมือในการพัฒนาองค์กร สู่ความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน ทำให้คณะฯ มีผลงานคุณภาพ/ได้รับรางวัลด้านต่างๆ มากมายอย่างสม่ าเสมอและ ต่อเนื่อง ดังนี้

 - พ.ศ. 2550 หนังสือ เส้นทางสู่ CoP สไตล์ศิริราช ร่วมกับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติรางวัลบริการ ภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) การให้บริการผู้ป่วยนอก (กระบวนงาน-ชมเชย) 

- พ.ศ. 2552 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) โครงการคลินิกดูแลสุขภาพเล็บส าหรับผู้ป่วย เบาหวาน (กระบวนงาน-ชมเชย) อุปกรณ์วางรองรับขาและเท้า Foot’s sofa (นวัตกรรม-ชมเชย) 

- พ.ศ. 2553 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) การรับผู้ป่วยเข้ารับยาเคมีบ าบัด (กระบวนงานดีเด่น) การรับส่งสิ่งตรวจ ณ ตึกอัษฎางค์ (กระบวนงาน-ชมเชย) Thailand ICT Excellence Awards 2009 ประเภท Project of the Year สาขา Knowledge Management 

- พ.ศ. 2554 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) สร้างสรรค์นวัตกรรมจากงานประจ าสู่การบริการที่ เป็นเลิศอย่างยั่งยืน (กระบวนงาน-ดีเด่น) การป้องกัน ดูแล แก้ไขปัญหาเด็กติดเกมแบบครบวงจร ผ่าน ระบบอินเตอร์เน็ต (กระบวนงาน-ดีเด่น) บ้านหลังที่สอง...เลขที่ 11 (กระบวนงาน-ชมเชย) 2010

Asian Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Finalists เป็นองค์กรด้าน Healthcare Provider องค์กรเดียวที่ได้รับการเสนอชื่อเป็น 1 ใน 34 Finalists (รอบแรก 78 องค์กร) 

- พ.ศ. 2555 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) ชุดวินิจฉัยโรคเท้าช้างส าเร็จรูป Filaria DIAG เพื่อ ควบคุมการเกิดโรค (บูรณาการ-ดีเด่น) หุ่นฝึกฝนการผ่าตัดทารกในครรภ์ผ่านกล้องศิริราช (นวัตกรรมดีเด่น) พัฒนารูปแบบการเปิดเผยภาวะการติดเชื้อเอชไอวีแก่เด็กที่ติดเชื้อมาแต่ก าเนิด (นวัตกรรมดีเด่น) หนังสือ ตรวจสุขภาพองค์กรด้วย KM Assessment (KMA) ร่วมกับสถาบันเพิ่มผลผลิต แห่งชาติ Thailand Trusted Brand Award : Gold/Platinum Award 6 ปีติดต่อกัน (พ.ศ. 2550- 2555) 

- พ.ศ. 2556 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) การผ่าตัดเปลี่ยนทางเดินโลหิตของเท้าขาดเลือด ขั้นวิกฤตในผู้ป่วยโรคเบาหวาน (พัฒนาบริการ-ดีเด่น) อุปกรณ์ส าหรับดัดเข็มล้างท่อน้ าตา

 (นวัตกรรม-ดีเด่น) รางวัลดีเด่น Patient Safety Goals Award ใน HA National Forum 

- พ.ศ. 2557 ได้รับการรับรองมาตรฐาน Advance HA (แห่งแรกของประเทศไทย) โรงพยาบาลศิริราช

 ปิยมหาราชการุณย์ ซึ่งเป็นหน่วยงานในสังกัดคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล ได้รับการรับรอง มาตรฐาน JCI เป็นแห่งแรกของรพ. ของรัฐ 

ปัจจัยสำเร็จ

 ความสำเร็จในการจัดการความรู้ของคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลมาจากปัจจัยสำคัญๆ ดังนี้ 

1. ได้รับการสนับสนุน จากผู้นำ/ผู้บริหาร อย่างต่อเนื่อง 

2. มีการกำหนดกลยุทธ์ & ผู้รับผิดชอบ ที่ชัดเจน และ มีการบูรณาการของทีม QD, UM, KM, R2R มุ่งเน้นการพัฒนาคน 

3. สร้างความมีส่วนร่วมของทุกระดับ สามารถสร้างคุณค่าแก่ทุกฝ่าย มีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ เชื่อมโยงผู้เชี่ยวชาญ และระบบสนับสนุนที่ครบถ้วน สอดคล้องกับทิศทางขององค์กรและสังคมอย่างสมดุล

บทสรุป

บริบทองค์กร : เป็นโรงพยาบาลและโรงเรียนแพทย์แห่งแรกที่ใหญ่และเก่าแก่ที่สุดของประเทศไทย ปัจจุบันประกอบด้วยหน่วยงานหลัก 3 หน่วยงาน ได้แก่ ส านักงานคณบดี ภาควิชา และโรงพยาบาลศิริราช ส านักงานคณบดีแบ่งออกเป็น 6 ฝ่าย และงานอื่นๆ รวมทั้ง “งานจัดการความรู้” ภาควิชาแบ่งออกเป็น 29 ภาควิชา และโรงพยาบาลศิริราช ประกอบด้วย 3 ฝ่าย ได้แก่ ฝ่ายการพยาบาล ฝ่ายเภสัชกรรม และฝ่าย โภชนาการ 

จุดมุ่งหมายการใช้กระบวนการจัดการความรู้: ใช้เป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนาคณะฯ ไปสู่ องค์กรแห่งการเรียนรู้ มุ่งความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน 

แนวคิด/โมเดลที่นำมาใช้: เริ่มต้นใช้โมเดลการจัดการความรู้ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ /ก.พ.ร และ พัฒนาเป็น Siriraj Model เน้น Link-Share - Learn 

แนวทาง/ขอบเขตการดำเนินการ : มีคณะกรรมการจัดการความรู้ภายใต้การกำกับดูแลของรองคณบดีฝ่าย พัฒนาคุณภาพ ด าเนินการเป็น4 ระยะ ประกอบด้วย ระยะที่ 1 สร้างโครงสร้างและทีม (พ.ศ. 2548-2549) ระยะที่ 2 พัฒนาระบบส าคัญ เสริมพลังขับเคลื่อนด้วย KMA (Knowledge Management Assessment) (พ.ศ. 2550-2551) ระยะที่ 3 เชื่อมเครือข่าย สร้างนวัตกรรม (พ.ศ. 2552-2554) ระยะที่ 4 สร้างวัฒนธรรม ความปลอดภัย วัฒนธรรมคุณภาพ และการเรียนรู้ (พ.ศ. 2555-2558) 

วิธีการและเครื่องมือที่นำมาใช้: การจัดการความรู้ควบคู่กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย 1) ก าหนดทิศทาง 2) สื่อสารเสริมทักษะ 3) บริหารจัดการด้วย Link-Share –Learn (ได้แก่ ชุมชนนักปฏิบัติ Story telling กิจกรรมทบทวนคุณภาพ เช่น management review, AAR, BAR การถอดบทเรียนจัดท าเป็น เอกสาร คู่มือปฏิบัติ) 4) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และจัดเก็บคลังความรู้ 5) การประเมินผล และ 6) ยกย่องเชิดชู 

ผลลัพธ์ : ทำให้เกิดบรรยากาศการทำงานเป็นทีม เกิดเครือข่ายภายใน มีความพึงพอใจในการทำงาน เกิด ความผูกพันกับองค์กร รู้สึกว่ามีคุณค่า มีความภาคภูมิใจ มีการพัฒนาระบบงานที่บูรณาการและสร้างนวัตกรรม งานวิจัย ยกระดับความรู้ของบุคลากร หน่วยงาน มีคลังความรู้ขององค์กร ยกระดับความรู้ขององค์กร เผยแพร่ ความรู้สู่สังคม ทำให้องค์กรเป็นที่ยอมรับขององค์กรภายนอกได้รับรางวัลมากมาย

แหล่งข้อมูล

 คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล. (Online).

           Available : http://www.si.mahidol.ac.th/th/thai_version.asp

 การจัดการความรู้ คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล. (Online). Available               http://www1.si.mahidol.ac.th/km/ 

บุญดี บุญญากิจ และ คณะ. การจัดการความรู้ จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : จิรวัฒน์ เอ็กเพรส จ ากัด, 2549

 การจัดการความรู้ในโรงพยาบาลศิริราช ต้นแบบการจัดการความรู้ในวงราชการ. ใน “นานาเรื่องราวการ จัดการความรู้. (Online). Available

            http://resource.thaihealth.or.th/system/files/documents/ 

เรื่องการจัดการความรู้1.pdf อภิชาติ ศิวยาธร. “การจัดการความรู้ในคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล”. ใน รายงานประจ าปี สคส. 2548 

ฉบับ KM ประเทศไทย. กรุงเทพ : อุษาการพิมพ์. 2548 

เส้นทางการพัฒนาคุณภาพ งานจัดการความรู้ คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล. (Online). Available :       http://www1.si.mahidol.ac.th/km/sites/default/files/u7057/Poster_QF_KM_2014_1.pdf รายงานประจำปี คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล. พ.ศ. 2554. (Online). Available :         http://www1.si.mahidol.ac.th/km/sites/default/files/KM_anual_report_0.pdf รายงานประจำปี คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล. พ.ศ. 2555. (Online). Available : http://www1.si.mahidol.ac.th/km/sites/default/files/u11/Annualreport2012_0.pdf รายงานประจำปี คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล. พ.ศ. 2556. (Online). Available : http://www1.si.mahidol.ac.th/km/sites/default/files/u11/Annual2013.pdf กรณีศึกษา : การจัดการความรู้ในโรงพยาบาลศิริราช. ใน เทคโนโลยีและการจัดการความรู้. (Online). Available : https://mahara.org/artefact/file/download.php?file=92095&view=20102 ดวงมณีเลาหประสิทธิพร 

(รองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ). สัมภาษณ์. ณ คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล วันที่ 20 พฤศจิกายน 2557

แนวคิดการจัดการความรู้บริษัทสแปนชั่น(ไทยแลนด์) จำกัด

ที่ นี่ คื อ. . . บ ริ ษั ท ส แ ป น ชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด 

ตั้งอยู่บนถนนแจ้งวัฒนะ นับว่าเป็นโรงงานผู้ผลติแผงวงจรไฟฟ้า IC ที่ ทันสมัยที่สุด แห่งหนึ่งในภูมิภาคเอ เชีย ตะวันออกเฉียงใต้ และเป็นโรงงานผลิตที่ใหญ่ ที่สุดในจำนวน 3 แห่งของ SPANSION ในทวีป เอเชีย โรงงานประกอบด้วยสายการผลิต ประกอบและทดสอบชิ้นส่วนผลิตภัณฑ์ ทำงาน ด้วยระบบอัตโนมัติ รวมทั้งการควบคุมการผลิต ด้วยกลวิธีทางสถิติ ในส่วนของบุคลากร มีพนักงานประมาณ 900 คน ผลิตภัณฑ์ประกอบด้วย หน่วยความจำประเภท NOR Flash ที่มีประสิทธิภาพสูง ซึ่งถูกใช้อย่างแพร่หลายในอุปกรณ์ อิเล็กทรอนิกส์ประเภทต่างๆ เช่น โทรศัพท์มือถือ คอมพิวเตอร์มือถือ ( PDA) 

ระบบ GPS หน่วยความจำเพื่อการประมวลผล (Memory) เป็นต้น กลุ่มลูกค้าหลักเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนยาน ยนต์ อุปกรณ์มือถือและเคร่ืองใช้ไฟฟ้าชั้นน า ต่างๆ

ป รัช ญ า ก า ร บ ริ ห า ร ง า น ข อ ง

 SPANSION มุ่งเน้นและให้ความสำคัญกับพนักงานภายใต้แนวคิดในการบริหารจัดการที่ว่า “บุคลากรเป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุดขององค์กร” (People are our most important asset.) ความสำเร็จ ในการบริหารจัดการของ SPANSION มาจากการผสมผสานระหว่างรูปแบบการทำงานตามสายบังคับ บัญชาปกติ และรูปแบบของกลุ่ม หรือคณะทำงาน เพื่อให้มั่นใจว่า ผลที่ได้เกิดจากการมีส่วนร่วมของ พนักงานทุกคน 

จากปรัชญาการดำเนินงานของบริษัท จึงไม่น่าแปลกใจที่ SPANSION เป็นองค์กรหนึ่ง
ที่ใส่ใจกับการสร้างความสุขในองค์กร โดยวันนี้ทางทีมงานได้มีโอกาสเข้าสัมภาษณ์ผู้บริหาร และ พนักงานหลายท่านเกี่ยวกับความสุขที่เกิดใน SPANSION เพื่อให้เห็นภาพที่ชัดขึ้น เรามาเริ่มศึกษานโยบายด้านการสร้างความสุขของ SPANSION กันก่อน ซึ่งเป็นโอกาสดีที่ทางทีมงานได้รับการอธิบายจาก ดร.ปรอง กองทรัพย์โต Quality & Logistics Director และคุณเจษฎา ฟักจันทร์ Human Resource Director ถึงที่มาที่ไป ดังนี้ ย้อนไปตั้งแต่ยุค Managing Director คนก่อน มีปรัชญาการบริหารที่เชื่อว่า องค์กรที่ดี ควรเริ่มต้นจากพื้นฐาน 4 ประการ คือ ด้านร่างกาย สติปัญญา จติใจ สงัคมและอารมณ์

ด้านร่างกาย (Physical) คือ รับประทานอาหารให้เหมาะสม ออกก าลังกายอย่างสม ่าเสมอ โดยสิ่งที่บริษัทท าก็คือ มีห้องฟิตเนสให้ มีอาหารที่ราคาถูกแต่คุณภาพดีคอยให้บริการ เช่น ทางบริษัท ซื้อน ้ามันให้ร้านค้าปรุงอาหาร เนื่องจากทางบริษัทไม่ต้องการให้พนักงานรับประทานอาหารที่ท าจาก น ้ามันค้างคืน หรือน ้ามันเก่า ซึ่งอาจท าให้เกิดผลเสียต่อร่างกาย นอกจากนั้น ยังมีระบบการตรวจ สุขภาพด้วย

ด้านสติปัญญา (Mental) คือ ต้องเป็นคนใฝ่รู้จัดการการเรียนรู้ได้ มีความรู้ในการ พัฒนาการทำงาน นอกจากนี้ยังส่งเสริมให้พนักงานมองเห็น Career path ของตนเองว่า ในอนาคต สามารถก้าวไปถึงจุดไหนได้บ้าง หรือควรจะพัฒนาตนเองในจุดใด และสร้าง Model ที่แตกต่างคือ ส่ง สัญญาณบอกกับพนักงานว่า SPANSION ส่งเสริมและให้โอกาสแก่พนักงานภายในมากกว่า บุคคลภายนอก และโอกาสในที่นี้ ไม่จำเป็นต้องอยู่ในสายงานที่เคยทำมา แต่ให้โอกาสในการทำงานข้าม สายงานได้ การให้โอกาสภายในนี้ ไม่ได้พิจารณาเฉพาะผลงาน แต่ยังรวมถึงความเสียสละหรือความ ต้องการทำงานอื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวกับงานที่บุคคลพึงมี เช่น การเข้าร่วมกิจกรรมช่วยเหลือสังคมต่างๆ โดย ความสมัครใจ ซึ่งการทำงานด้านการช่วยเหลือสังคมไม่มีสายการบังคับบัญชา แต่เกิดจากความสมัครใจ ในการเข้าร่วม ความท้าทาย อยู่ที่ว่าจะทำอย่างไร ที่จะทำให้การทำงานร่วมกันเป็นไปอย่างราบรื่นและ ประสบความสำเร็จ ซึ่งความยากจะมีเป็นทวีคูณ ถ้าเทียบกับสายงานที่มีสายการบังคับบัญชา แต่ถ้าพนักงานมีเพียง 2 ด้าน คือ มีร่างกายที่แข็งแรง และมีสติปัญญา สิ่งที่เป็นดาบ 2 คม คือ เขาอาจกลายเป็นผู้ก่อการร้ายได้ ดังนั้นต้องมีอีก 2 ด้านมาคานไว้ นั่นคือ

ด้านจิตใจ (Spiritual) ต้องรู้จักการให้ “มีน้อยใช่ว่าไม่พอ” กิจกรรมที่ช่วยผลักดันเรื่องนี้ เช่น มีการจัดไปบ้านเด็กทุพลภาพ บ้านผู้พิการ ฯลฯ เป็นการกล่อมเกลาจิตใจ ในการทำกิจกรรมเพื่อ สังคม ก็จะมีต้นสังกัดเป็นเจ้าภาพ หมุนเวยีนตามแผนกต่างๆ ตามไตรมาส โดยมีฝ่ายบรหิารคอยให้ คำแนะนำโดยทาง SPANSION จะนำเรื่องการทำกิจกรรม หรือเป็นเจ้าภาพกิจกรรมนี้ไปผูกกับ ประเด็นการบริหารจัดการ ในเรื่องการประเมินผลการทำงานรายบุคคลด้วย เพื่อให้เห็นผลของการทำกิจกรรมอย่างเป็นรูปธรรมและสอดคล้องกับนโยบาย นอกจากนั้น ก็ยังมีเรื่องความซื่อสัตย์ และเรื่อง ความโปร่งใสในระบบด้วย
ยกตัวอย่างเช่น ทางบริษัทจะห้ามรับกระเช้าหรือของขวัญใดๆ จาก Supplier เด็ดขาด

ด้านสังคมและอารมณ์(Socio-emotional) ด้วยปจัจุบันมีพนักงานมากถงึ 900 คน ต้อง มั่นใจว่าทุกคนมีทักษะทางสังคมและมี Teamwork ที่ดี จึงต้องหากิจกรรมให้คนหลายกลุ่มมีความใกล้ชิด พูดคุยกับน้องๆ ทุกสองสัปดาห์ หรือจัดให้มีการรับประทานอาหารร่วมกัน
          วิธีการที่ SPANSION นำมาใช้คือ เมื่อสร้างหลักการหรือพื้นฐานความคิดใดๆ แล้ว ต้องทำสิ่งนั้นให้เห็นเป็นรูปธรรมผ่านการทำกิจกรรมต่างๆ ซึ่งคุณเจษฎา เล่าให้ฟังเพิ่มเติ่มว่า
          พื้นฐาน 4 ประการเริ่มมาตั้งแต่ 12 ปีที่แล้ว จากนั้น จึงสร้าง Facilities เพื่อสนับสนุน พื้นฐานเหล่านี้ อาทิจัดพื้นที่ให้ออกกำลังกาย เพราะ SPANSION เชื่อว่า หากร่างกายไม่สมบูรณ์ แข็งแรง ก็ยากที่จะสร้าง productivity ให้แก่องค์กรได้ นอกจากนั้นยังจัด Canteen ให้พนักงาน โดย บริษัทออกค่าใช้จ่ายเกือบทั้งหมด ดูแลสุขภาพผู้ประกอบการ ส่งอาหารไปตรวจสอบเป็นประจำทุกไตรมาสด้วย

แนวทางการสร้างความสุขให้คนในองค์กร
เพื่อให้เห็นภาพที่เรียงร้อยชัดเจนว่า SPANSION มีแนวทางในการสร้างความสุขให้คนใน องค์กรอย่างไร ทีมงานจะเริ่มจากท่านผู้นำที่เป็นเหมือน หัวขบวนในการสร้างความสุขให้ทั่วทั้งองค์กร
ในที่นี้คือ คุณเกื้อกูล หาสาสน์ศรี Managing Director ของ บริษัทสแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด

"...ประการแรกคือ ทางเราต้องให้..."
ความรู้ว่า ความสุขของ SPANSION คืออะไร อย่างเราต้องการให้ที่นี่เป็นบ้านหลังที่ 2 ของทุกคน และอธิบายแนวทางของ 8 Happy หรือความสุข 8 อย่างของเราว่า คืออะไร จะช่วยให้ทุกคนสุขได้อย่างไร ซึ่งเราใช้วิธีการสื่อสารประชาสัมพันธ์อย่าง ต่อเนื่อง เรื่องต่อมาที่สำคัญคือ เราต้องทำให้เป้าหมายชัดเจน ทุกคนต้องเข้าใจ ตรงกัน เมื่อพูดถึงเรื่องบ้านหลังที่ 2 นอกจากนั้นจะต้องสร้างโอกาสในการสร้าง กิจกรรมและให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมให้มากที่สุด โดยอาจใช้การประเมินเข้ามา
เป็นแรงกระตุ้นเป็นระยะๆ ไป

เหตุการณ์สะท้อนความประทับใจ 
ความประทับใจต่อ SPANSION ส่วนใหญ่สอดคล้องกับที่ได้เล่ามาแล้วข้างต้น ไม่ว่าจะเป็น ประทับใจในการให้โอกาสคน การอยู่ร่วมกันอย่างพี่น้อง เป็นดั่งครอบครัวที่คอยช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

ปัจจัยความสำเร็จของการสร้างความสุขใน SPANSION 
ปจัจยัความสำเรจ็ในการสรา้งสุขของ SPANSION เริ่มจากความสำเร็จของธุรกิจ แน่นอน ว่า องค์กรดำเนินการด้านธุรกิจ การบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจเป็นสงิ่ สำคญั เพราะนั่น คือที่มาของ งบประมาณ บุคลากรดีๆ และโครงการดีๆ ที่ใช้รักษาคนขององค์กรต่อไป ต่อมาคือ การให้โอกาสกับพนักงาน ที่นี่ให้โอกาสแก่พนักงานสูงมาก ทั้งในด้านการทำงาน และการเติบโตในสายงาน มีการเลื่อนต าแหน่งโดยพิจารณาคนในเป็นอันดับแรก ทำให้พนักงานมีขวัญ และกำลังใจที่จะอยู่กับองค์กร แม้แต่ Managing Director คนปจัจบัน ก็เติบโตมาจากคนในเอง เป็นต้น ุ ประการสุดท้าย ซึ่งเป็นสิ่งที่ส าคัญมาก นั่นคือ การสร้างนโยบายให้เกิดเป็นรูปธรรมได้ ดังเช่นที่คุณเกื้อกูล Managing Director กล่าวไว้ว่า
 “...ถ้าเราเขียนนโยบายเพียงแค่บนกระดาษ ก็ไม่สามารถจับต้องได้ เราจึง ต้องท าอะไรที่เป็นรูปธรรม...”


อ้างอิงจาก
http://www.happy8workplace.com/project/attach/master/attach/62.%20%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%A9%E0%B8%B1%E0%B8%97%E0%B8%AA%E0%B9%81%E0%B8%9B%E0%B8%99%E0%B8%8A%E0%B8%B1%E0%B9%88%E0%B8%99.pdf

บริษัท ทรู คอร์เปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)

“บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)” เป็นผู้นำในการให้บริการด้ารสื่อสารครบวงจรรายใหญ่ที่สุดในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ปัจจัยแห่งความสำเร็จอย่างหนึ่งของ ทรู คือ “ ความพึงพอใจของลูกค้า ” การให้บริการที่ดีเลิศต่อลูกค้าจึงมีความจำเป็นและสำคัญมาก ดังนั้น โครงการจัดการความรู้ในส่วนสายงาน Customer Management จึงมีบทบาทสำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อ ทรู เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าและพัฒนาการดำเนินงานรวมทั้งศักยภาพการแข่งขันขององค์กรโดยใช้รูปแบบการจัดการความรู้เป้าหมายในการจัดการความรู้ และยุทธศาสตร์ของ ทรู เกี่ยวข้องกันก็คือการจัดการความรู้ให้กับสายงานต่างๆ เพิ่มความสามารถของสายงานและศักยภาพของพนักงานซึ่งพนักงานสามารถติดต่อแลกเปลี่ยนความรู้กัน อีกทั้งพนักงานสามารถหาความรู้ข้อมูลสารสนเทศต่างๆที่ทางบริษัทได้เตรียมไว้ให้ ซึ่งทั้งหมดนี้จะส่งผลให้พนักงานมีความสามารถเพิ่มขึ้นพร้อมที่จะให้บริการลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการของบริษัท ลูกค้าจะพึงพอใจต่อการให้บริการของพนักงานที่พร้อมทั้งความสามารถและระยะเวลาที่ให้บริการที่รวดเร็ว

การทำ KM ของทรูเริ่มจากความต้องการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าในช่วงต้น  ประกอบกับบริษัทมีสินค้าและบริการที่หลากหลายมาก ความต้องการที่จะขยับตัวชี้วัดที่ทำให้ลูกค้าพอใจ ด้วยเหตุนี้ เป็นโจทย์ที่ True คาดว่า  KM  จะสามารถช่วยให้คำตอบได้ จึงเกิดเป็น KM ตั้งแต่นั้นมา ในเดือนมกราคม 2544 จึงเกิดระบบ KM นำร่องเพื่อสนับสนุนด้าน Call Center ต่อมาได้เข้าร่วมโครงการ KM กับสถาบันเพิ่มผลผลิต เกิดการพัฒนารูปแบบ KM Organization และจนปัจจุบันได้มีการพัฒนาจนได้ CM web Phase3 เทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทสำคัญต่อการจัดการความรู้ของบริษัท ทรู และเทคโนโลยีบล็อก (Blog หรือ Weblog) จะสามารถนำมาใช้ประโยชน์สำหรับการสร้าง การแลกเปลี่ยนและเผยแพร่ความรู้ได้แก่     - ระบบจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์ (Document and Content Management Systems)               - ระบบสืบค้นข้อมูลข่าวสาร (Search Engines)               - ระบบการเรียนรู้ทางอิเล็กทรอนิกส์ (e-Learning)              - ระบบประชุมอิเล็กทรอนิกส์ (Electronics Meeting Systems and VCD Conference)              - ระบบการเผยแพร่สื่อผ่านระบบเครือข่าย (e-Broadcasting)              - KM Website

บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เริ่มต้นนำการจัดการความรู้มาใช้กับพนักงาน โดยยึดหลักการให้บริการที่ดีเลิศแก่ลูกค้าซึ่งเป็นสิ่งที่มีความสำคัญ ดังนั้นเพื่อที่จะสามารถส่งมอบผลิตภัณฑ์ และบริการที่มีประสิทธิภาพให้ถึงมือลูกค้า การจัดการความรู้ภายในองค์กรที่ดีจะเป็นปัจจัยที่จะสร้างความพึงพอใจสูงสุดแก่ลูกค้า รวมทั้งทำให้สามารถพัฒนาการดำเนินงานของบริษัทให้ดียิ่งขึ้น และเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันด้วย

              บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) จึงเน้นการตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร (พันธะกิจ) ทั้งผลิตภัณฑ์และบริการที่ทำให้ลูกค้าพึงพอใจ มีการใช้ระบบฐานข้อมูลความรู้องค์กร (knowledge center) ที่นอกจากจะมีการรวบรวม การจัดเก็บ และการนำไปใช้แล้ว ยังมีการบริหารข้อมูลให้มีความทันสมัยด้วย ที่สำคัญคือการสร้างชุมชนที่บุคลากรในหน่วยงานทุกคนสามารถมาแบ่งปันความรู้ เงื่อนไขสำคัญต่อการพัฒนาองค์กรไปสู่องค์กรเรียนรู้ ก็คือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรให้เกิดการยอมรับ และสร้างเป็นวัฒนธรรมองค์กร การสร้างแรงจูงใจและการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ รวมถึงการให้รางวัลจึงเป็นเครื่องมือที่จะลดปัญหาอุปสรรคเหล่านั้น กล่าวคือต้องให้บุคลากรเห็นประโยชน์และได้รับประโยชน์จากการทำงาน สิ่งที่น่าสนใจประการหนึ่งในเรื่องการจัดการความรู้ของ ทรู ก็คือความเชื่อมโยงระหว่างการจัดการความรู้และคุณค่าขององค์กร (Corporate Values: 4C) ใน 4 เรื่อง ได้แก่

1. Credible การทำให้ผู้รับบริการเกิดความเชื่อถือทั้งคุณภาพและบริการ

2. Caring ความห่วงใยกัน ไว้ใจกันทั้งพนักงานกันเอง และพนักงานกับลูกค้า

3. Creative เน้นการสร้างความแปลกใหม่เพื่อต่อสู่แข่งขันในโลกธุรกิจ

4. Courageous กระตุ้นให้คนกล้าคิด กล้าทำ กล้านำเสนอ โครงการนำร่องการจัดการองค์ความรู้ในองค์กร 

การดำเนินการตามโครงการสามารถแบ่งออกเป็น 6 ขั้นตอน ดังนี้

1. Culture Change ขั้นตอนการปรับเปลี่ยนและการจัดการพฤติกรรม โดยการปรับวิธีคิด ทัศนคติ และพฤติกรรมของคนในองค์กรให้ไปในทิศทางเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน จำเป็นต้องใช้เวลาในการสร้างความเข้าใจ วัฒนธรรมความร่วมมือในการทำงาน ค้นหาสิ่งจูงใจคนเพื่อนำไปสู่การโน้มน้าวให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งต้องมีแผนการจัดการเปลี่ยนแปลงรองรับ

             2. Communication ขั้นตอนการสื่อสารทั่วทั้งองค์กร โดยใช้เทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้พนักงานสามารถติดต่อสื่อสารและแลกเปลี่ยนกันได้สะดวก การสื่อสารในทุกระดับ ต้องหาวิธีอธิบายให้คนเข้าใจว่าทำ KM ไปเพื่ออะไร การสร้างกลวิธีในการย้ำเตือน เช่น สร้างภาพลักษณ์บางอย่างให้ติดตรึงใจ และต้องทำอย่างต่อเนื่อง
3. Process and Tool ขั้นตอนการพัฒนากระบวนการและเครื่องมือ มีกระบวนการทำงานที่ชัดเจน และมีเครื่องมือที่ทันสมัย ต้องทำกระบวนการให้ง่ายและสะดวกใช้มากที่สุด  ไม่ยุ่งยากต่อการทำความเข้าใจ KMไม่ใช้เทคโนโลยี หรือว่าชุดวิธีการเพียงลำพัง 
แต่เป็นการ “ปฏิบัติจริง” ที่ต้องเชื่อมมิติของคน กระบวนการ และเทคโนโลยี ระบบ KM จำเป็นต้องสร้างขึ้นมาให้เหมาะกับการใช้งาน

4. Training/Learning ขั้นตอนการอบรมและการเรียนรู้ ฝึกให้คนสามารถใช้ระบบที่สร้างขึ้นมาและ พัฒนาคนให้มากพอจำนวนหนึ่งและทำแต่เนิ่นๆ เพื่อให้คนเหล่านี้สามารถช่วยเหลือระหว่างกันได้ การแลกเปลี่ยนวิธีการทำงานจะช่วยให้พนักงานได้เกิดการเรียนรู้ระหว่างกันเอง ซึ่งจะก่อให้เกิดการเรียนรู้ทั้งทางตรง ทางอ้อม ทั้งผู้ให้และผู้รับ และเกิดการไหลเวียนความรู้ขึ้นอีกด้วย
ผลที่ได้จากการทำ KM ทำให้ได้ Central Knowledge Center ซึ่งได้รวบรวมเอกสารนับพันฉบับในระยะเวลา 4 ปีที่ผ่านมา ซึ่งเป็นข้อมูลสำคัญในการตอบคำถามลูกค้า พนักงานกว่า 1,500 คนสามารถใช้ข้อมูลเหล่านี้ในเวลาอันรวดเร็ว เอกสารกว่า 50,000 หน้าที่ได้เปิดใช้งาน ได้ระบบสื่อสารโทรคมนาคมที่ดีสำหรับ Call Center และตัวแทนขาย  จากประสบการณ์ KM ทำให้ได้เรียนรู้สิ่งที่มีคุณค่าต่อการพัฒนากระบวนการทำงานที่จะนำไปสู่เป้าหมายขององค์กร  ถือได้ว่าเป็นความรู้ที่เกิดขึ้นจากการลงมือทำ KM  ด้วย ความมุ่งมั่นอย่างแท้จริง 

เทคนิคที่จะทำให้บุคลากรในองค์กรมีการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลาและอย่างต่อเนื่อง 5 ประการ ได้แก่

4.1 Action Learning การเรียนรู้โดยการปฏิบัติ โดยการรวมตัวกันเป็นกลุ่มเล็กๆเพื่อศึกษาหรือทำกิจกรรม 4 กิจกรรมไปพร้อมๆกัน โดยกิจกรรมแต่ละกิจกรรมจะช่วยเสริมกันคือ

- การเรียนรู้จากประสบการณ์                                   - การแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์

- การแสวงหาความรู้ที่เกี่ยวข้องเพื่อแก้ไขปัญหานั้น     - การสนับสนุนโดยกลุ่มเพื่อให้มีการเรียนรู้ร่วมกัน

4.2 Benchmarking มาตรฐานเปรียบเทียบ เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องในการเรียนรู้ที่จะวัด ประเมินผล ปฏิบัติงานขององค์กรเมื่อเทียบกับอดีตที่ผ่านมา เทียบกับองค์กรประเภทเดียวกัน หรือองค์กรต่างประเภทว่าเป็นอย่างไร เพื่อหากิจกรรมที่เป็นการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) เพื่อนำมาสร้างความเป็นเลิศให้องค์กร

4.3  Coaching การสอนงานโดยหัวหน้าโดยตรง เพื่อให้พนักงานสามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพ

4.4 Mentoring การเป็นพี่เลี้ยง โดยให้ผู้ที่มีความสามารถเป็นที่ยอมรับ หรือผู้บริหารในหน่วยงานให้คำปรึกษา และแนะนำช่วยเหลือรุ่นน้อง ในเรื่องการทำงานเพื่อให้มีศักยภาพสูงขึ้น4.5 Portfolio แฟ้มงานเพื่อการพัฒนา เป็นสิ่งที่เราใช้บันทึกเกี่ยวกับประสบการณ์เรียนรู้ ขั้นตอนการดำเนินงาน รวมทั้งผลงานที่ปรากฏเชิงประจักษ์ ซึ่งเป็นการเก็บรวบรวมอย่างต่อเนื่อง ทั้งส่วนบุคคล หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งองค์กรสามารถเก็บเอาความรู้เหล่านั้นมาเผยแพร่

5.Measurements ขั้นตอนการวัดและติดตามประเมินผลความสำเร็จ และความผิดพลาดของโครงการเพื่อพัฒนาโครงการให้ดีขึ้น โลกธุรกิจจำเป็นต้องตอบโจทย์ให้ได้ว่า เกิดความคุ้มค่าทางการลงทุน เกิดประสิทธิผล ระยะเวลาตอบคำถามให้แก่ลูกค้าลดลง สามารถให้คำตอบครั้งเดียวโดยไม่ต้องโอนสายต่อ   เกิดนวัตกรรมทางการให้บริการ ลูกค้าสามารถแก้ไขปัญหาได้เองมากขึ้น

6.Recognition and Rewards ขั้นตอนการสร้างแรงจูงใจ การให้เกียรติและการให้รางวัล จะช่วยเสริมแรงให้คนสร้างความรู้ใหม่ วิธีการทำงานใหม่ๆ และสร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม   สร้างระบบการให้รางวัลที่ไม่ใช่เงิน แต่ทำให้เกิดความภูมิใจ เพื่อเป็นการกระตุ้น ผลักดัน และส่งเสริมให้โครงการสำเร็จ

อ้างอิงจาก

http://km-number4.blogspot.com/2014/08/blog-post_0.html